Vender para PMEs exige ativar clientes, não só abrir contas

Por Marcelo Andrade
30 de outubro de 2026

O Stark Bank prepara uma expansão que troca parte da lógica de grandes contratos pela conquista de milhares de empresas menores. A B&T XP também pretende ampliar sua presença entre pequenas e médias empresas. Para quem lidera vendas, marketing e relacionamento B2B, os anúncios colocam uma questão prática: como aumentar a base sem multiplicar, na mesma proporção, o esforço necessário para cada cliente começar a usar e continuar comprando?

No plano anunciado pelo Stark Bank, a instituição passará a atender empresas com faturamento anual a partir de R$ 1 milhão. Hoje, sua atuação se concentra em companhias que faturam entre R$ 100 milhões e R$ 1 bilhão. A base atual é de aproximadamente 1.700 contas ativas.

Já a B&T XP pretende ampliar sua atuação entre PMEs depois de movimentar mais de R$ 156 bilhões em operações nos últimos três anos. A empresa mira faturamento de R$ 500 milhões. Os dois casos apontam para a ampliação do mercado atendido, mas não demonstram, por si, adoção ou retenção no novo público.

O que os números mostram — e o que ainda é meta

No Stark Bank, a expectativa é superar 10 mil contas ativas até o fim de 2027. As possibilidades de chegar a 20 mil ou 50 mil aparecem como cenários adicionais; o último é o mais otimista. Portanto, 50 mil não é uma base conquistada nem um resultado já comprovado da expansão.

Também é necessário separar as operações. O volume superior a R$ 1 trilhão nos últimos 12 meses corresponde ao grupo Stark, que reúne o banco e a Stark Infra. Não equivale à receita do banco, nem ao volume gerado por PMEs. Na B&T XP, os R$ 156 bilhões são operações acumuladas em três anos; os R$ 500 milhões são uma ambição de faturamento. Essas medidas não são comparáveis diretamente.

Abertura, ativação e retenção precisam ocupar linhas diferentes no painel. Mesmo a expressão “conta ativa” exige uma definição operacional antes de virar referência para outro negócio. Cadastro aprovado, primeira operação e uso recorrente representam etapas distintas. O crescimento histórico das empresas não comprova que o modelo de atendimento ao novo segmento já esteja validado.

Vender para PMEs exige segmentar além do faturamento

A mudança documentada no Stark inclui redesenho dos aplicativos e do internet banking, estruturação de uma equipe de growth e revisão da comunicação. A proposta é oferecer uma experiência mais simples e menos dependente de soluções individualizadas. Isso descreve iniciativas de produto e aquisição, não comprova a existência de uma operação específica de customer success.

Para outros fornecedores B2B, a lição é não transformar porte em sinônimo de necessidade. Uma empresa pequena pode depender de integração complexa. Outra pode começar com um fluxo padronizado. A segmentação deve combinar potencial de receita, complexidade de implantação, frequência esperada de uso e risco operacional.

Uma organização possível — como recomendação, não como descrição dos bancos — é oferecer implantação autoguiada para tarefas simples, atendimento compartilhado quando houver dúvidas recorrentes e acompanhamento dedicado para integrações críticas. O critério precisa ser verificável. Caso contrário, o vendedor promete atendimento personalizado enquanto a operação foi dimensionada para uma jornada padronizada.

A primeira entrega precisa ser pequena e verificável

O início do relacionamento deve responder a uma pergunta objetiva: qual tarefa comprova que o cliente conseguiu usar a solução? Em um serviço financeiro, pode ser um pagamento executado e conciliado. Em um software B2B, um processo concluído pelo usuário responsável. São exemplos de desenho de ativação, não práticas atribuídas às empresas citadas.

Esse marco precisa ter responsável, prazo combinado e critério de aceite. A abordagem se conecta ao onboarding orientado ao primeiro valor: concluir cadastro ou treinamento não basta se a tarefa contratada continua bloqueada. Vendas deve registrar o objetivo da compra e as dependências que podem impedir sua execução.

Para ganhar escala, também convém separar configuração inicial de capacitação contínua. Materiais organizados por tarefa e encontros coletivos podem atender dúvidas repetidas. Como discutido na educação de clientes sem refazer o onboarding, ensinar o usuário a executar uma rotina não deve exigir reiniciar toda a implantação. Já falhas críticas precisam de encaminhamento humano claro.

Um painel que acompanha o cliente depois da contratação

A dificuldade de conectar etapas comerciais à receita aparece no IMTV — Índice de Maturidade Tecnológica em Vendas B2B, da Ibramerc, de 2026. Entre as empresas respondentes, 58% apontam como dificuldade medir o impacto de cada etapa do funil na receita, e 46% citam dados de vendas e marketing não integrados como obstáculo à mensuração. Para uma expansão de público, esses achados reforçam a importância de acompanhar a conta além da conversão comercial.

O painel pode começar com cinco indicadores, sempre com critérios e períodos explícitos:

• Conversão em ativação: clientes que atingiram o primeiro marco de valor divididos pelos elegíveis da mesma coorte.
• Tempo até o primeiro valor: intervalo entre o início acordado da jornada e a conclusão desse marco.
• Adoção recorrente: contas que repetem a tarefa relevante na frequência esperada para seu uso.
• Retenção de contas: parcela da base inicial que permanece ativa após determinado período, sem incluir novos clientes.
• Custo de servir: esforço de implantação e atendimento, associado à receita e à margem do segmento.

Receita retida exige uma leitura adicional. A NRR e a retenção bruta ajudam a separar expansão, contração e perdas da base existente. Novos clientes não entram nesse cálculo. Em negócios com receita variável por transação, é preciso distinguir menor atividade do cliente de abandono do fornecedor: queda de volume não significa, automaticamente, cancelamento.

Expandir sem esconder o custo do relacionamento

Aumentar a base pode reduzir a dependência de poucas contas, mas também distribuir o trabalho por milhares de relacionamentos. O risco comercial é adquirir clientes cujo uso não sustenta o custo de aquisição e atendimento. Mais cadastros podem coexistir com ativação baixa, suporte sobrecarregado e receita insuficiente.

Por isso, a comparação deve acompanhar coortes — grupos que entraram no mesmo período — e separar canal, perfil e modalidade de atendimento. A análise de experiência do cliente e receita exige esse cuidado: satisfação maior, isoladamente, não prova retenção nem retorno financeiro. Um canal pode trazer muitas contas e poucas operações recorrentes.

Antes de ampliar a aquisição, a liderança deve validar três pontos: qual perfil chega ao primeiro valor, quanto custa atendê-lo e quantos permanecem usando a solução. Nos casos anunciados, o próximo resultado relevante será a conversão da ambição comercial em uma base efetivamente ativa. Para qualquer fornecedor B2B, escalar é fazer o cliente avançar da contratação ao uso recorrente com uma economia de atendimento sustentável.

Este conteúdo foi produzido com apoio de inteligência artificial e revisado pela equipe editorial da Live University.