A Um.a Diversidade Criativa criou um núcleo para decidir quais concorrências disputar antes de mobilizar as equipes que desenvolvem as propostas. A iniciativa responde a uma característica do negócio: cerca de 90% das oportunidades recebidas pela agência chegam por processos competitivos. A seleção considera orçamento, prazo, complexidade, histórico do cliente e quantidade de participantes.
O trabalho usa uma base de seis anos de projetos, com informações sobre escopos, custos, fornecedores e soluções. Conforme o anúncio da estrutura, parte desse histórico está na umana, plataforma própria de elaboração e gestão de projetos. A agência adota como parâmetro concorrências com até quatro participantes, contando ela própria.
O caso coloca uma decisão na agenda de agências, consultorias e prestadores de serviços B2B: responder a todo convite ou reservar capacidade para oportunidades mais aderentes? A notícia comprova a criação da estrutura e descreve seu funcionamento. Não apresenta resultados de conversão, economia ou margem. Os critérios a seguir são recomendações de gestão, não práticas integralmente atribuídas à Um.a.
Aceitar todos os convites pode fazer sentido ao entrar em um segmento, aprender sobre demandas ou ampliar relacionamentos. A contrapartida é comprometer horas de profissionais que também atendem clientes e desenvolvem outras vendas. Uma proposta sem cobrança ainda tem custo para quem a prepara.
Selecionar oportunidades permite concentrar esse esforço, mas também traz riscos. Um filtro rígido pode excluir clientes novos ou projetos diferentes do histórico. A decisão não deve favorecer apenas o que a empresa já conhece: precisa separar ausência de informação de incompatibilidade real.
Por isso, há três respostas possíveis: disputar, esclarecer antes de avançar ou recusar. Essa distinção, discutida na análise sobre quando participar de uma concorrência B2B, evita transformar um briefing incompleto em aprovação automática ou rejeição precipitada.
A primeira análise deve verificar se o problema do comprador combina com a capacidade do fornecedor. Experiência no setor ajuda, mas não resolve sozinha. Também importam o objetivo comercial, as competências exigidas, o acesso às informações e a disponibilidade para executar no prazo.
Na Um.a, a estrutura acompanha o processo do briefing à apresentação. Henrique Fujita, gerente de Concorrências, lidera o núcleo, com três coordenadores e estagiários. Atendimento mantém a relação comercial, enquanto planejamento, criação, tecnologia e outras especialidades entram conforme o escopo. Centralizar a análise não significa retirar do relacionamento quem conhece o cliente.
Para outras empresas, a recomendação é estabelecer requisitos mínimos antes de produzir a solução. O cliente definiu o problema? Há orçamento compatível? Existe responsável pela aprovação? A análise sobre comparar agências pelo desafio comercial e pela capacidade de entrega oferece a perspectiva complementar: a aderência precisa fazer sentido para os dois lados.
O histórico de projetos ajuda a substituir estimativas vagas por referências verificáveis. Para uma proposta de evento corporativo, por exemplo, convém separar planejamento, criação, produção, tecnologia e contratação de terceiros. Para uma consultoria, diagnóstico e participação de especialistas podem concentrar o esforço.
São duas contas diferentes. O custo de disputar reúne horas e despesas necessárias para preparar a proposta. O custo de executar estima os recursos exigidos depois da contratação. Confundi-los pode esconder uma venda cara de conquistar ou um contrato inviável de entregar.
A própria iniciativa da Um.a preserva uma ressalva importante: custos históricos precisam ser atualizados. Preços de fornecedores, disponibilidade e condições comerciais mudam. Na avaliação recomendada, também entram revisões previstas, deslocamentos, tributos aplicáveis, prazo de recebimento e dependências do cliente. Tudo deve corresponder ao mesmo escopo e período de contrato.
Conhecer a quantidade de participantes ajuda a avaliar o ambiente competitivo. Mas quatro agências não significam chances iguais de vitória. Pode haver diferenças de relacionamento, especialização, preço, acesso ao decisor e entendimento do problema. O parâmetro adotado pela Um.a não deve virar uma regra universal.
Para estimar probabilidade, o fornecedor pode começar pelas taxas históricas de vitória em oportunidades comparáveis. Convites recebidos e prospecção ativa merecem análises separadas, assim como clientes atuais e novos. Sem histórico suficiente, é melhor trabalhar com faixas e premissas explícitas do que produzir uma porcentagem aparentemente precisa.
O IMTV — Índice de Maturidade Tecnológica em Vendas B2B, da Ibramerc, de 2026, ajuda a contextualizar esse desafio: 83% das empresas respondentes utilizam CRM, mas apenas 14% estão em níveis avançados de maturidade tecnológica em Qualificação. A presença do sistema, portanto, não equivale à maturidade do processo que sustenta a decisão comercial.
Um contrato grande pode parecer prioritário mesmo quando exige esforço desproporcional e oferece pouca margem. Uma conta inicial recomendada é: probabilidade de vitória × contribuição estimada do contrato − custo futuro da proposta. A contribuição considera a receita menos os custos atribuíveis à entrega, conforme a definição financeira adotada pela empresa.
Essa conta serve para comparar cenários; não é lucro líquido nem previsão garantida. Use o mesmo horizonte de tempo, explicite quais custos foram incluídos e evite contabilizar a mesma despesa duas vezes. Horas já consumidas devem aparecer no histórico, mas não justificar novos gastos apenas porque a equipe começou.
Também é necessário confrontar a estimativa com a capacidade disponível. Se duas propostas exigem o mesmo especialista na mesma semana, ambas não cabem integralmente na agenda. O custo de oportunidade aparece nessa escolha: qual alternativa deixa de avançar quando o recurso é comprometido?
A aprovação não precisa autorizar todo o esforço de uma vez. Um primeiro ponto de decisão pode liberar apenas a investigação do briefing. Outro permite desenvolver a solução. Antes da apresentação final, escopo, custos e condições devem passar por nova validação, especialmente se o comprador alterou requisitos.
Para serviços de tecnologia e consultoria, a distinção entre demonstração e prova de conceito com critérios de decisão é particularmente útil. Uma validação limitada não deve crescer até virar entrega gratuita sem prazo, responsáveis ou compromisso de avaliação.
A aplicação prática começa com um registro por oportunidade: aderência, esforço previsto, custos, faixa de probabilidade, contribuição estimada e decisão tomada. Depois, compare estimativas com horas consumidas, resultado comercial e margem efetiva. O aprendizado não está apenas nas vitórias. Está em identificar quais convites mereciam a equipe — e quais exigiam uma pergunta antes de uma proposta.
Este conteúdo foi produzido com apoio de inteligência artificial e revisado pela equipe editorial da Live University.