Numa mesa da Advertising Week New York, realizada em outubro de 2026, a executiva global de marketing digital da The Estée Lauder Companies resumiu o momento do cargo: nunca houve tanto espaço para marketing na mesa de decisão. O motivo é simples, segundo ela: toda empresa está caçando crescimento, e o CMO virou o responsável por entregar esse resultado.
Acho que é o melhor momento para realmente entrar no marketing. Cada vez mais, temos o marketing sentado à mesa de decisão, porque estamos todos caçando crescimento. (original, en) I think it's the best time to actually join marketing. More and more, we actually have marketing sitting at the decision table because we are all hunting for growth. (autor) Aude Gandon, global chief digital and marketing officer da The Estée Lauder Companies
O problema, mostra um estudo da consultoria de marca Lippincott em parceria com a Bloomberg Media, é que essa influência interna tem vindo acompanhada de um custo que não aparece no relatório trimestral de marketing: a confiança externa na marca.
O levantamento da Lippincott e da Bloomberg Media encontrou um retrato específico desse descompasso. Em resumo: 41% dos CMOs entrevistados se consideram culturalmente antenados, mas veem suas próprias organizações como atrasadas nesse quesito. Entre os que já fazem marketing cultural de forma ativa, 81% fariam mais se não esbarrassem em localização, questões regulatórias e polarização social.
A conclusão do relatório é direta sobre o que está em jogo quando o CMO prioriza marketing de performance para ganhar crédito interno rápido.
Os resultados do nosso estudo sugerem que os CMOs estão ganhando influência internamente em detrimento, no longo prazo, das marcas que administram e do relacionamento com os clientes que atendem. Em outras palavras: a busca por confiança interna pode minar a confiança externa. (original, en) The results of our study suggest that CMOs are winning influence internally to the long-term detriment of the brands they steward and their relationship with the customers they serve. In other words: The pursuit of internal trust can undermine external trust. (autor) Relatório da Lippincott e Bloomberg Media
Nem todo painelista do evento viu as duas pontas do funil (marca e performance) como inherentemente em tensão. Para alguns, o vilão maior é a falta de consistência estratégica do próprio CMO, que troca de rumo a cada resultado trimestral ruim.
Essa inconsistência tem uma explicação estrutural: o tempo médio de permanência de um CMO caiu 35% desde 2010, segundo levantamento da Findem em parceria com o CMO Huddles, o que coloca o cargo entre os de menor tenure em toda a C-suite. Menos tempo no cargo tende a significar menos tolerância para investimento que só mostra retorno em anos, e mais pressão para provar resultado no trimestre seguinte.
O maior desafio é quando você muda de estratégia a cada trimestre, a cada ano, focando em produtos ou campanhas diferentes. Se você for consistente e partir do impacto de performance de curto prazo, você constrói marca no longo prazo também. (original, en) The biggest challenge is if you change your strategy every quarter, every year, and you focus on different products or ad campaigns. If you stay consistent and start with that short-term performance impact, you build a brand long-term as well. (autor) Carina Ertl, CMO da Bucherer USA
Gandon foi além e apontou o problema como também educacional: para ela, campanhas fortes de construção de marca já geram venda de curto prazo, só que é preciso reeducar as comunidades internas, os CFOs e a liderança sobre essa conexão. O jornalista que cobriu o painel observou, por conta própria, que a área de performance, hoje dominante nas métricas de marketing, não captura sozinha o quadro completo de como cada tipo de ação produz resultado de negócio.
A inteligência artificial entrou nessa conta como fator que amplia tanto a promessa quanto o risco. Apenas 11% dos CMOs entrevistados pela Lippincott e Bloomberg Media avaliam como excelente a capacidade da própria organização de adotar e inovar com novas tecnologias de marketing, e pouco mais de um terço se classifica como mediano nesse quesito.
A Estée Lauder, segundo Gandon, decidiu onde traçar a linha: a empresa usa IA para ganhar eficiência criativa, mas se recusa a aplicar a tecnologia em qualquer coisa relacionada a representação humana nas peças, posição que acompanha o que outras marcas do setor de beleza já adotaram.
No fim das contas, estamos vendendo um produto com um benefício específico. Você realmente quer mostrar os benefícios. (original, en) At the end of the day, we're selling a product with a specific benefit. You actually want to show the benefits. (autor) Aude Gandon, global chief digital and marketing officer da The Estée Lauder Companies
O Gartner, citado durante o painel, projeta que a maioria das organizações de marketing mais avançadas conseguirá eliminar vagas de entrada até 2030 por causa da IA, o que levou a consultoria a recomendar que CMOs deem responsabilidades mais substanciais a juniores mais cedo, para não quebrar o pipeline de talento da própria área.
A pesquisa é americana e o painel também, mas o dilema que ela descreve não é. Toda liderança de marketing B2B que responde por geração de demanda convive com a mesma tensão: o CFO e o time comercial cobram contribuição de pipeline mensurável, e o indicador mais fácil de defender numa reunião trimestral é sempre o de performance de curto prazo, nunca o de marca.
O estudo sugere um ponto de atenção prático para quem monta o painel de métricas da área:
O recorte que falta nesse debate, e que a própria Lippincott reconhece nas entrelinhas do relatório, é de quanto tempo de tenure o CMO realmente tem para sustentar essa conversa. Com permanência média em queda e cobrança por resultado trimestral em alta, a aposta em marca de ciclo longo depende de um tipo de confiança do board que o próprio estudo mostra estar ficando mais escassa, justamente no momento em que o cargo ganha mais poder para pedir por ela.